Einerseits ist die ProCredit Bank in Deutschland noch sehr jung: Ihre Zulassung von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) erhielt sie am 20. Dezember 2011. Andererseits hat sie als Teil der ProCredit Gruppe bereits eine jahrzehntelange Vorgeschichte. Und weil diese Vorgeschichte sehr gut zeigt, was die ProCredit Gruppe von anderen Banken unterscheidet, sei sie hier für alle Interessierten etwas ausführlicher dargestellt.
Wie alles begann: Beratung für Entwicklungs- und Schwellenländer
Die Ursprünge der ProCredit Gruppe liegen in der IPC GmbH. Die IPC ist eine Beratungsgesellschaft, die sich seit den 80er-Jahren damit beschäftigt, in Entwicklungs- und Schwellenländern die oft völlig ineffizienten Finanzinstitutionen zu verbessern. So ging die IPC im Auftrag internationaler Entwicklungsorganisationen zum Beispiel nach Lateinamerika, um die dort ansässigen Sparkassen, aber auch kreditgebende Nichtregierungsorganisationen (NGOs) zu beraten. Wichtige Erkenntnisse aus dieser Zeit waren: Auch das Kreditgeschäft mit sehr kleinen Unternehmen lässt sich für Banken und Sparkassen profitabel gestalten. Damit ließe sich auch die Abhängigkeit der Kleinstunternehmer von informellen und ineffizienten Kreditanbietern beenden. Damals wie heute war es wichtig, die Geschäftsaktivitäten erfolgreich agierender und zuverlässiger (Klein-)Unternehmer zu finanzieren. Dagegen haben wir die im Rahmen von Microfinance-Projekten praktizierte oder implizit tolerierte Konsumfinanzierung als kontraproduktiv und gefährlich angesehen und folglich abgelehnt.
Vor allem aber wurde damals deutlich: Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung so wichtigen Kleinunternehmen dauerhafte und faire Finanzierungsmöglichkeiten erhalten, sind starke und funktionierende Finanzinstitutionen. Weil dies mit der Organisationsform der NGOs nur sehr eingeschränkt darstellbar war, verlegte sich die IPC in den 90er-Jahren verstärkt auf die Beratung von Banken.
Nachdem es gelungen war, das Kreditgeschäft mit sehr kleinen Unternehmen gleichzeitig entwicklungsrelevant und profitabel zu gestalten, hoffte man, dieses Geschäftsmodell in Banken etablieren zu können. Denn zum einen waren die Banken (mehr oder weniger) reguliert, sollten also institutionell robuster sein als eine NGO. Und zum anderen verfügten Banken dank ihres Einlagengeschäfts über bessere Möglichkeiten der Refinanzierung. So sollte ein besser funktionierender, fairer Finanzsektor und damit auch die gesamtwirtschaftliche Entwicklung dieser Länder gefördert werden. Zu den größten und eindrucksvollsten Mandaten dieses Ansatzes (auch „Downscaling“ genannt) zählte die landesweite Beratung von Banken in Russland ab 1995. Auch heute noch berät die IPC Banken beim Schaffen von Strukturen und Optimieren von Arbeitsabläufen im Kreditgeschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen.
Kleine Bank, großer Schritt: Gründung der ersten Bank
Ein wichtiger Ausgangspunkt für das Entstehen der ProCredit Gruppe war dann 1997 die Gründung der ersten „greenfield“ Micro Enterprise Bank in Bosnien. Nach dem Ende des Krieges fand sich dort ein desolater Bankensektor und eine Wirtschaftsstruktur, in der die kleinen und mittelständischen Unternehmen von enormer Bedeutung waren (und heute noch sind). Daher gründeten international tätige, öffentliche Förderinstitute (wie die KfW, der IFC und die Europäische Bank für Wiederaufbau und Entwicklung) damals eine neue Bank und beauftragten die IPC mit dem Management. Gleichzeitig sollte sich die IPC am Eigenkapital der Bank beteiligen. Diese Eigentümerstruktur aus finanzstarken öffentlichen Organisationen, verbunden mit der unternehmerischen Kompetenz der IPC, war ein maßgeblicher Faktor für den bemerkenswerten Erfolg dieser Bank wie auch der kurz danach gegründeten Mikrofinanzbanken in Albanien und Georgien.
Eine Idee setzt sich durch: Banken gründen als Public Private Partnership
Um diese Idee weiterzutragen in andere Länder, gründeten die IPC und ihre in der ipc-invest (der heutigen ProCredit Staff Invest) organisierten Mitarbeiter 1998 die IMI AG. Bereits sehr bald danach wurde die DOEN Stiftung Gesellschafter. Bis 2002 traten bedeutende Förderinstitute wie die KfW und der IFC (International Finance Corporation, ein Unternehmen der Weltbankgruppe) der Gesellschaft bei und prägten so das Public Private Partnership. So entstand eine Kombination aus Effizienz und unternehmerischem Denken mit langfristiger Entwicklungsorientierung und Solidität, eingefasst in eine klare Eigentümerstruktur und Corporate Governance.
Der Koordinationsbedarf dieser Aktivitäten über viele Ländergrenzen hinweg erforderte mehr und mehr eine zentrale Steuerung. Weil dafür die IMI AG zuständig war, ermöglichten ihr die Eigentümer über Kapitalerhöhungen, auch Mehrheitseigentümer der Banken zu werden. Zugleich bekam die IMI AG einen neuen Namen: ProCredit Holding.
Seit 2004 erstellt die Holding konsolidierte Jahresabschlüsse nach IFRS und hat (2022) das Rating BBB „investment grade“ der Rating-Agentur Fitch. Danach gelang es, weitere, langfristig orientierte, private Investoren für das Geschäftsmodell zu interessieren. Parallel dazu baute man zur Unterstützung der Tochterbanken mehr und mehr Strukturen in Frankfurt auf, mit Spezialisten für Aufgaben wie Marketing, Revision oder Risikomanagement. Und es kamen ProCredit Banken in fünf weiteren Ländern hinzu.
Gruppenweite Standards: Einheitliches Berichtswesen und Risikomanagement
2007 entschlossen sich die Eigentümer zu einem weiteren, folgerichtigen Schritt. Waren die einzelnen Banken bislang nur in ihrem jeweiligen Land von der Bankenaufsicht reguliert, sollte nun eine konsolidierte Beaufsichtigung auf Gruppenebene durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und die Bundesbank folgen. Dazu wurde ein gruppenweit vereinheitlichtes Berichtswesen eingerichtet und das Risikomanagement entsprechend der deutschen regulatorischen Anforderungen (insbesondere der MaRisk) weltweit weiter ausgebaut. Dies führte zu einer deutlichen Stärkung aller Institutionen der Gruppe und einem erheblich verbesserten Informationsaustausch.
Stabil selbst in der Krise: Mit Gewinn und ohne Rettungsschirme
Die genannten Maßnahmen bewährten sich hervorragend im Härtetest 2008, als die Finanzkrise in vielen Ländern eine tiefe Rezession auslöste. Die ProCredit Gruppe hat trotz zum Teil extrem krisenhafter Entwicklungen mancher Länder jedes Jahr mit Gewinn abgeschlossen und konnte dank ihres soliden, auf Diversifikation und Nachhaltigkeit beruhenden Geschäftsmodells auf „Rettungsschirme“ jeglicher Art verzichten.
Weil Krisen immer auch Gelegenheit bieten, daraus zu lernen, haben wir danach weitere Veränderungen beschlossen: So haben wir uns von dem Ursprungskonzept einer Mikrokreditbank für Kleinunternehmer verabschiedet und positionieren uns noch klarer als Hausbank für kleine und mittelgroße Unternehmen. Ein weiterer Grund hierfür war, dass in vielen Ländern die Mikrofinanzierung durch aggressive Kreditvergabe – insbesondere Konsumentenkredite – ersetzt worden war, wodurch sich viele Kunden systematisch überschuldeten. Dies aber ist das genaue Gegenteil unseres auf Nachhaltigkeit zielenden Ansatzes. Auch ging in vielen Ländern die Nachfrage nach echten Mikro-Unternehmerkrediten drastisch zurück, weil sich dank der wirtschaftlichen Entwicklung die Struktur des Marktes veränderte. Gleichzeitig gab es immer mehr (nicht mehr ganz so) kleine und mittelgroße Unternehmen, für die unsere ProCredit Banken schon immer ein attraktiver Partner waren. Diese Firmenkunden rückten konsequenterweise immer weiter ins Zentrum unserer Aktivitäten.
Geschäftsmodell und Personalpolitik: Nur wer sich ändert, bleibt sich treu
Passend zum veränderten Geschäftsmodell ging die ProCredit Gruppe auch in der Personalpolitik neue Wege. In Zusammenarbeit aller ProCredit Banken entstanden einheitliche Standards, von der Einstellung über die Aus- und Weiterbildung bis zur Vergütungssystematik. Da verantwortungsvolles Banking nur mit Mitarbeitern gelingen kann, die sich an unseren Werten orientieren und diese achten, setzen wir bei Personalauswahl und Ausbildung neue Standards. Unser Vergütungssystem setzt keine Anreize für kurzfristig orientiertes Handeln. Gemessen an marktüblichen Gehältern geben sich unsere Führungskräfte mit deutlich weniger zufrieden, anders gesagt: Der Abstand zwischen den niedrigsten und den höchsten Einkommensstufen ist bei uns deutlich geringer, die Bezüge von Mitarbeitern und Management liegen relativ eng beieinander und sind unter anderem auch vom erfolgreichen Bestehen bestimmter Weiterbildungsmaßnahmen abhängig.
Für die Führungskräfteentwicklung besitzt die Gruppe eigene Akademien mit eigens entwickelten Curricula. Neben bankbetrieblichem Grundwissen und Trainings in Kommunikation und Führung bildet hier der Unterricht in Anthropologie und Geschichte eine dritte, wichtige Säule: Hier geht es um die Fragen, warum wir so sind, wie wir sind, und wie wir so geworden sind. Für die angehenden Führungskräfte aus den vielen, verschiedenen Ländern der ProCredit Gruppe ist dies eine wichtige Plattform, ihr Wertebewusstsein zu vertiefen, um sie auf ihre Rolle als Wertevermittler vorzubereiten.
Überhaupt bleibt die Personalentwicklung ein Schwerpunkt der Gruppe. Denn wir sind überzeugt, dass sich unser Geschäftsmodell verantwortungsbewusster, entwicklungsorientierter Geschäftsbanken nur erfolgreich umsetzen lässt, wenn alle Mitarbeiter und Führungskräfte diese Ziele teilen und aktiv vertreten.